Ein Motivationsprofessor kommt an einem Steinbruch vorbei und beobachtet die Menschen bei der Arbeit.
Als erstes sieht er einen richtigen Berufsbürokraten, der immer nur dann einen Schlag mit dem Hammer macht, wenn gerade jemand zusieht. Der Motivationsprofessor geht zu ihm hin und fragt ihn, wie viel Spaß ihm seine Arbeit macht. Der Typ schaut ihn völlig entsetzt an und sagt: „Spaß? Ich klopfe hier Steine. Das ist Schwerstarbeit und macht überhaupt keinen Spaß.“
Der Motivationsprofessor geht weiter. Der nächste, den er trifft, arbeitet schon etwas engagierter. Dong, Dong, Dong, Dong. Der Professor fragt auch ihn, was ihn bei seiner Arbeit motiviert. Der Mann antwortet. „Naja, heute ist doch ein wunderschöner Tag und wir verstehen uns hier im Team alle ganz wunderbar. Da macht das Arbeiten Spaß.“ Der Motivationsprofessor lässt noch nicht locker und hakt nach: „Ja und wie ist es sonst?“ Der Mann antwortet: „Also, wenn das Wetter im November so kalt ist, der Chef uns schlecht behandelt und wir uns gegenseitig mobben, dann ist es ein ekliger Job.“
Der Motivationsprofessor geht und weiter und sieht einen dritten Arbeiter. Dieser ist so ein richtiger Michelangelo. Wie besessen klopft der auf den Steinen rum. Alles Überflüssige fliegt weg und der Stein nimmt Konturen an. Der Motivationsprofessor traut sich erst gar nicht, ihn anzusprechen. Dann fragt er ihn aber doch, was ihn bei so einer Arbeit wie Steine klopfen motiviert. Der Mann schaut ihn völlig entsetzt und entgeistert an: „Steine klopfen? Ja sehen Sie denn nicht, was ich hier mache? Ich arbeite hier am Schlussgewölbe für eine wunderbare Kathedrale!”

Der Hawthorne-Effekt

Einer der bekanntesten und am häufigsten zitierten psychologischen Effekte ist der Hawthorne-Effekt. In den 1920er Jahren gab es eine Reihe von Experimenten dazu. Diese waren u. a. für den bahnbrechenden Umschwung der Arbeitsstruktur vom „Scientific Management“ zur „Human-Relations-Bewegung“ mitverantwortlich. Wie kam es dazu?

Die beiden Wissenschaftler Roethlisberger und Dickson führten ab 1924 eine Reihe von Experimenten in der Hawthorne-Fabrik der Western Electric Company durch, welche darauf abzielten, die Arbeitsleistung der Mitarbeiter noch weiter zu steigern. Zu diesem Zweck testete man zunächst, inwiefern sich die Lichtverhältnisse auf die geleistete Arbeit auswirkten. Es wurden in drei Abteilungen Durchschnittswerte ohne Veränderungen erhoben. Dann begann man die Helligkeit systematisch zu variieren, indem zusätzliche Glühbirnen für die Experimentalgruppe installiert wurden. Und tatsächlich stieg die Effizienz der Mitarbeiter an. Das Merkwürdige war jedoch, dass jede Veränderung der Lichtverhältnisse zu besseren Ergebnissen führte – sogar wenn man die Helligkeit bis zum Mondlicht verringerte.

In einer parallel arbeitenden Kontrollgruppe installierte man hingegen keine weiteren Glühbirnen, sondern instruierte die Versuchspersonen lediglich darüber, dass ein Experiment durchgeführt werden würde. Es zeigte sich, dass auch bei dieser Gruppe die Leistung anstieg, obwohl sich, materiell gesehen, in ihrem Umfeld nichts geändert hatte.

In einer weiteren Untersuchungsreihe ging es um die Wirkung von Ruhepausen und der Länge des Arbeitstages. Auch hier gab es paradoxe Effekte. Die Arbeitsleistungen nahmen scheinbar unabhängig von den experimentell variierten Arbeitsbedingungen zu.

Nun tat sich der Gedanke auf, dass der Effekt nicht auf die unabhängige Variable „Lichtverhältnis“ zurückzuführen sei, sondern ein externer Faktor, also eine Stör- oder Drittvariable das Ergebnis beeinflussen könnte. Da die Kontrollgruppe ebenfalls eine Leistungssteigerung zu verzeichnen hatte, schloß man daraus, dass durch die erhöhte Aufmerksamkeit, die den Arbeitern im Rahmen des Experiements zuteil wurde, sich deren Leistung erhöht hat. Man nannte dieses Phänomen daher „Hawthorne-Effekt“.

Für die Arbeitswelt hatte dies erstmals zur Folge, dass der Fokus verstärkt auf das Personal und soziale Faktoren gelenkt wurde. Dies war quasi die Geburtsstunde des Human-Resources-Managements und der Human Relations Bewegung, also der Personalfindung, -führung und vor allem -entwicklung.

Wie sich später herausstellte, wurden die Untersuchungen jedoch nicht ganz sauber durchgeführt. Die Forscher hatten unterschlagen, dass die Versuchspersonen bessere Löhne erhalten hatten und ihnen angedroht wurde, sie bei mangelnder Kooperation wieder auf ihren alten Arbeitsplatz zurückzuschicken.